Un diplôme se lit en une ligne. Une expérience se compare en un coup d'œil. Un test technique se note sur 20. Le CV se mesure facilement. L'entretien se structure facilement. Les tests se chiffrent facilement. En revanche, la clarté d'un rôle, la qualité du management ou encore la culture réelle d'une équipe sont beaucoup plus difficiles à évaluer en amont. Pourtant, ces éléments influencent fortement la réussite d'un recrutement dans la durée. Nous ne choisissons pas toujours nos critères parce qu'ils sont les plus prédictifs. Nous choisissons souvent ceux qui sont les plus simples à mesurer. Ce que nous enseignent les recherches La méta-analyse de référence de Schmidt et Hunter (1998), l'une des études les plus citées en psychologie du travail, a comparé la capacité des différentes méthodes de sélection à prédire la performance future d'un collaborateur. Les tests d'aptitude cognitive et les entretiens structurés figurent parmi les meilleurs prédicteurs de la performance. L'expérience professionnelle et l'ancienneté, souvent très valorisées sur un CV, présentent un pouvoir prédictif nettement plus limité. Aucune méthode de sélection, prise isolément, ne permet de prédire avec certitude la réussite d'un recrutement. Autrement dit, ce que nous mesurons le plus facilement n'est pas toujours ce qui compte le plus. Ce déséquilibre explique en partie pourquoi les entreprises investissent massivement dans l'évaluation des candidats… et beaucoup moins dans l'évaluation de leur propre capacité à les faire réussir. Mon point de vue À mes yeux, il ne s'agit pas d'un manque de volonté, mais d'un biais de mesurabilité : nous pilotons ce que nous savons mesurer, et nous mesurons ce qui est le plus facile à observer. Or la préparation d'une organisation — la clarté du rôle, la disponibilité réelle du manager, la qualité de l'intégration ou la cohérence de la culture — est beaucoup plus difficile à noter sur 20. Faute d'indicateurs simples, ces dimensions passent souvent au second plan. La vraie question n'est donc pas : « Faut-il arrêter d'évaluer les candidats ? » Elle est plutôt : « Sommes-nous prêts à investir autant d'énergie pour évaluer notre propre capacité à les faire réussir ? » Ce qui est facile à mesurer n'est pas toujours ce qui crée la performance. Peut-être est-il temps d'apprendre à mesurer ce qui compte vraiment. Question ouverte Avec le recul, lors de votre dernier recrutement, qu'avez-vous évalué parce que c'était simple à mesurer… plutôt que parce que c'était réellement déterminant ? Sources & références : Schmidt, F. L. & Hunter, J. E. (1998). The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology.

Il existe un paradoxe que nous continuons à sous-estimer. Nous savons souvent convaincre un talent de nous rejoindre. Savons-nous tout autant créer les conditions qui lui donneront envie de rester ? Lorsqu'un collaborateur quitte une organisation, la première explication avancée est souvent la même : « Nous nous sommes trompés dans notre recrutement. » Pourtant, cette explication est-elle toujours suffisante ? Un recrutement est une décision. La fidélisation est une expérience. Un collaborateur est recruté pour ce qu'il sait faire. Mais il choisit souvent de rester — ou de partir — pour ce qu'il vit au quotidien : la qualité de son management, la clarté des attentes, la reconnaissance, les perspectives d'évolution, le climat de travail, le sentiment d'être utile. Autrement dit, les raisons qui l'ont convaincu d'accepter un poste ne sont pas toujours celles qui déterminent son envie de rester. Ce que nous enseignent les recherches Les travaux de Gallup et de McKinsey & Company montrent que les premiers facteurs de fidélisation ne sont pas uniquement liés au salaire : le rôle du manager, la qualité de la relation avec l'équipe, le sentiment de progression, la reconnaissance, le sens donné au travail, la confiance dans l'organisation. Ces dimensions influencent durablement l'engagement, la performance et la fidélisation. Mon point de vue Je pense que nous attribuons encore trop souvent les départs à une erreur de recrutement. C'est parfois vrai. Mais c'est loin d'être la seule explication. Lorsqu'un collaborateur quitte son entreprise après quelques mois, il est utile de se poser une autre question : qu'avons-nous appris de cette expérience ? Car la fidélisation n'est pas seulement une conséquence d'un bon recrutement. Elle se construit dans les premiers mois, au fil des interactions, du management, de la culture et de l'expérience vécue. À mes yeux, un recrutement ne se termine pas lorsque le candidat accepte une offre. Il commence réellement lorsque l'organisation crée les conditions de sa réussite. Les entreprises ne fidélisent pas leurs collaborateurs grâce à leurs promesses. Elles les fidélisent grâce à l'expérience qu'elles leur font vivre. Question ouverte Lorsque l'un de vos collaborateurs quitte votre entreprise... quelle est votre première question ? Sources & références : Gallup – Workplace Research ; McKinsey – People & Organizational Performance.

Le recrutement est probablement l'un des rares métiers où l'on nous demande d'évaluer des parcours… sans jamais nous avoir vraiment appris à les décoder. On apprend à rédiger une annonce. À sourcer. À utiliser un ATS. À conduire un entretien. Mais qui nous apprend réellement à lire un CV ? Pas à repérer une faute d'orthographe ou un trou dans un parcours. Je parle de comprendre ce qu'un CV raconte… et surtout ce qu'il ne raconte pas. Car un CV ne montre qu'une partie de l'histoire. La plupart d'entre nous avons appris à les interpréter avec l'expérience : en observant, en échangeant avec nos collègues, en développant nos propres réflexes. Pourtant, la recherche nous rappelle que les éléments les plus visibles d'un CV ne sont pas toujours ceux qui permettent de prédire le mieux la réussite future. Ce que dit la recherche Les travaux de Sackett et ses collègues (2022), qui revisitent les travaux de référence de Schmidt et Hunter, montrent que la validité prédictive de nombreuses méthodes de sélection a été surestimée par le passé. Les entretiens structurés figurent notamment parmi les méthodes les plus performantes. Autrement dit… ce qui est le plus facile à observer n'est pas forcément ce qui est le plus utile pour décider. Avec le temps, j'ai développé une conviction très simple. Le meilleur outil pour comprendre un CV n'est pas toujours une grille d'analyse. C'est parfois… un téléphone. Quelques minutes d'échange peuvent permettre de comprendre la logique d'un parcours, les choix réalisés, les contraintes rencontrées ou les motivations qu'aucune ligne sur un CV ne peut raconter. Je ne crois pas que les recruteurs manquent de rigueur. Je crois surtout que notre métier est d'une immense complexité. Et que le véritable risque n'est pas de ne pas comprendre un parcours. Le véritable risque est de croire que nous l'avons compris… sans avoir posé la moindre question. Avant d'interpréter, je préfère comprendre. Et vous, votre réflexe en cas de CV flou, on en parle ? Sources & références : Sackett, P. R. et al. (2022) — mise à jour des travaux de Schmidt, F. L. & Hunter, J. E. (1998), The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology.

Bonjour, je m'appelle Virginie. Et cela fait un an que je ne définis plus ma valeur par mon travail. (Promis, ce n'est pas une réunion des Workaholics Anonymes...) Pendant longtemps, je croyais que travailler toujours plus était une qualité. Être disponible. Ne jamais dire non. Toujours faire un peu plus. Être celle sur qui l'on pouvait toujours compter. J'y voyais de l'engagement. De la conscience professionnelle. De la passion. Puis, un jour, mon système nerveux est arrivé à saturation. Avec le recul, j'ai compris une chose essentielle. Ce n'était pas le travail qui était devenu le problème. C'était la place que je lui avais donnée dans ma vie. Le travail m'avait énormément apporté. Il m'avait permis d'apprendre, de grandir, de relever des défis et d'accompagner des femmes, des hommes et des organisations. Mais, sans m'en rendre compte, j'y avais aussi confié une partie de mon identité. Alors une question s'est imposée à moi. Qui suis-je lorsque je ne travaille pas ? En me reconstruisant, j'ai découvert les travaux de deux chercheurs qui ont profondément nourri ma réflexion : Cecilie Schou Andreassen et Bryan Robinson. Leurs recherches distinguent deux réalités que nous confondons souvent. L'engagement est un choix. Le workaholism est une compulsion. L'engagement nourrit durablement la performance. Le workaholism, lui, peut progressivement épuiser la personne, fragiliser sa santé, détériorer ses relations... et finir par enfermer son identité dans son travail. Ce qui m'a le plus marquée, c'est cette idée. Le problème n'est pas de beaucoup travailler. Le problème est de ne plus savoir s'arrêter. Ou de ne plus savoir qui l'on est... lorsque le travail s'arrête. Aujourd'hui, je regarde la performance autrement. Je crois qu'un talent performe lorsqu'il sait poser des limites. Je crois qu'un leader inspire davantage lorsqu'il montre qu'il est possible de réussir sans s'épuiser. Je crois qu'une organisation performante est une organisation où l'engagement ne se mesure pas au nombre d'heures travaillées, mais à la capacité de créer de la valeur... durablement. Pendant des années, je pensais que j'étais mon travail. Aujourd'hui, je sais que j'exerce un métier qui me passionne… mais que je ne suis pas mon métier. Et, paradoxalement, c'est depuis que j'ai retrouvé cette liberté que je prends le plus de plaisir à exercer ce métier. Peut-être que la plus belle performance n'est pas de tout donner à son travail. C'est de pouvoir l'aimer profondément... sans avoir besoin de s'y perdre. Et vous, l'importance de votre travail dans votre vie, on en parle ? Pour aller plus loin : les travaux de Cecilie Schou Andreassen, créatrice de la Bergen Work Addiction Scale (BWAS), et ceux du psychologue Bryan Robinson, auteur de Chained to the Desk, montrent que le workaholism est une addiction comportementale distincte de l'engagement. Il ne se définit pas par le nombre d'heures travaillées, mais par une perte de contrôle, une difficulté à se détacher du travail et des conséquences sur la santé, les relations et la performance durable.

Pourquoi certains entretiens tournent-ils en interrogatoire ? Nous avons presque tous vécu ce type d'entretien. Celui où les questions semblent moins chercher à comprendre... qu'à trouver ce qui ne va pas. Celui où chaque réponse appelle une nouvelle justification. Celui où l'on a le sentiment qu'il faut convaincre, se défendre, prouver... plutôt que simplement échanger. À la fin, une étrange sensation demeure. Pas celle de ne pas avoir été retenu. Mais celle de ne pas avoir pu montrer qui l'on est réellement. Alors une question me vient : à quel moment un entretien cesse-t-il d'être une rencontre... pour devenir un interrogatoire ? Les recherches en psychologie du travail montrent pourtant qu'une personne révèle davantage son potentiel lorsqu'elle évolue dans un climat de confiance, propice à la réflexion et à l'expression de ses compétences. Et si nous confondions parfois exigence... et mise sous pression ? On parle beaucoup de sécurité psychologique au sein des équipes. Pourquoi ne pas appliquer cette réflexion dès le recrutement ? Je ne crois pas qu'un excellent recruteur soit celui qui déstabilise le plus. Je crois qu'il est celui qui comprend le mieux. L'exigence est indispensable. Mais elle ne consiste pas à mettre un candidat en difficulté. Elle consiste à poser les bonnes questions, à écouter les réponses et à comprendre le raisonnement qui les sous-tend. Le rôle d'un recruteur n'est pas de juger une personne. Il est de comprendre une trajectoire, des choix, des compétences... et un potentiel. Ne pas être retenu ne signifie pas ne pas avoir de valeur. Cela signifie simplement qu'à un instant donné, les besoins de l'organisation et le profil du candidat ne sont pas suffisamment alignés. Parce qu'un entretien est aussi la première expérience vécue par un candidat avec une entreprise, chaque échange contribue à construire — ou à fragiliser — sa marque employeur. Je suis convaincue que le rôle d'un recruteur est de créer les conditions permettant d'évaluer le potentiel d'une personne avec le plus de justesse possible. Les meilleurs entretiens ne sont peut-être pas ceux où le recruteur impressionne le candidat. Ce sont ceux où chacun repart avec le sentiment d'avoir réellement compris l'autre. Et vous, que vous soyez candidat ou recruteur, avez-vous déjà eu le sentiment d'être davantage jugé qu'évalué lors d'un entretien ?

Pendant longtemps, j'ai pensé que les équipes les plus performantes étaient celles qui commettaient le moins d'erreurs. Parmi les travaux qui nourrissent actuellement ma réflexion, ceux d'Amy Edmondson m'ont amenée à regarder les choses autrement. Les équipes les plus performantes ne sont pas celles qui ne se trompent jamais. Ce sont celles où chacun peut dire : « Je me suis trompé. » « Je ne sais pas. » « J'ai besoin d'aide. » « J'ai une idée. » ...sans craindre d'être jugé. C'est ce qu'Amy Edmondson appelle la sécurité psychologique. Et c'est bien plus qu'un concept RH. C'est un véritable levier de performance. Lorsqu'une équipe se sent en sécurité pour s'exprimer : les erreurs cachées diminuent ; les décisions sont de meilleure qualité ; l'apprentissage collectif s'accélère ; l'innovation devient plus naturelle ; la confiance s'installe durablement. La sécurité psychologique n'est donc pas seulement un facteur de bien-être. C'est un multiplicateur de performance. Cette lecture fait profondément écho à ce que j'observe depuis quatorze ans dans le recrutement et le développement des talents. Un talent performe lorsqu'il peut exprimer ses idées, ses doutes et ses erreurs sans craindre le jugement. Un talent progresse lorsqu'il se sent autorisé à apprendre. Un talent reste lorsqu'il peut être pleinement lui-même. Le véritable droit à l'erreur n'est peut-être pas d'avoir le droit de se tromper. C'est d'avoir le droit de dire que l'on s'est trompé. C'est souvent à cet instant que naissent la confiance, l'apprentissage... et la performance durable. Et vous, dans votre équipe, est-il facile de dire : « Je me suis trompé » ?

« Elle ne va pas m'apprécier. Je suis trop ambitieux. » Un jour, quelqu'un m'a dit cette phrase avant d'aller rencontrer une cliente. Elle m'a arrêtée. Depuis quand faut-il presque s'excuser d'être ambitieux ? Je lui ai simplement répondu : « Je ne t'ai jamais vu écraser quelqu'un pour réussir. Je t'ai vu tendre la main aux autres pour les aider à évoluer. Et moi y compris. » Alors je me suis posé une question. Pourquoi associons-nous si facilement ambition, compétition et domination ? Les travaux de David McClelland apportent un éclairage intéressant. Selon sa théorie des besoins acquis, certaines personnes sont profondément motivées par le besoin d'accomplissement : progresser, relever des défis, apprendre et atteindre des objectifs exigeants. Le besoin d'accomplissement n'est pas un besoin de supériorité. C'est un besoin de progression. Vouloir réussir ne signifie donc pas nécessairement vouloir dominer. Et pourtant... l'ambition des autres peut parfois nous mettre mal à l'aise. Elle peut nous inspirer. Mais elle peut aussi nous renvoyer à nos propres choix, à nos propres limites ou à ce que nous n'avons pas osé entreprendre. Alors, est-ce vraiment l'ambition qui dérange ? Ou ce qu'elle vient réveiller chez chacun de nous ? Pour moi, il existe une différence fondamentale entre : « Je veux être meilleur que toi. » et « Je veux devenir meilleur que je ne l'étais hier. » La première nourrit parfois la compétition. La seconde crée du mouvement. Et lorsqu'elle devient collective, elle peut devenir un formidable moteur de développement. Peut-être est-il temps de recoder notre définition de l'ambition. Ne plus la confondre avec la domination. Et ne plus demander aux personnes ambitieuses de s'excuser de vouloir progresser. Votre rapport à l'ambition, on en parle ? Pour aller plus loin : David McClelland, Theory of Needs (besoin d'accomplissement, de pouvoir, d'affiliation).

Le recrutement nous apprend à analyser un CV. À conduire un entretien. À évaluer des compétences. À comparer des candidatures. Mais il nous prépare rarement à l'un des moments les plus difficiles de notre métier : annoncer un refus. Pourtant, je ne pense pas que les recruteurs qui hésitent à faire un retour manquent de respect envers les candidats. Je pense qu'ils sont souvent confrontés à leurs propres blocages. En psychologie, on parle de stratégies d'évitement (avoidance coping). Face à une situation émotionnellement inconfortable, notre cerveau cherche naturellement à la repousser. On reporte un appel. On réécrit plusieurs fois un e-mail. On cherche les mots justes. Parce que personne n'aime être porteur d'une déception. Le recruteur est d'ailleurs souvent le messager d'une décision collective. Le manager, les échanges avec l'équipe, les exigences du poste… autant d'éléments qui conduisent à une décision. Et pourtant, c'est souvent au recruteur qu'il revient de l'annoncer. Mais si le véritable sujet n'était pas le feedback... Et si tout commençait dès le premier entretien ? Lorsque l'on pratique une véritable écoute active, que l'on cherche à comprendre avant d'évaluer, que l'on identifie les forces, les motivations, les compétences et les axes de développement d'un candidat… le feedback devient beaucoup plus naturel. Il ne s'agit plus d'annoncer un verdict. Il s'agit de restituer une observation professionnelle. Un retour peut alors répondre à trois questions simples : quelles forces avons-nous observées ? Quels éléments ont fait la différence pour ce poste ? Quels axes de développement pourraient être utiles pour la suite de votre parcours ? À mes yeux, un refus n'enlève rien à la valeur d'une personne. Il explique simplement pourquoi, à un instant donné, une autre candidature répondait davantage aux besoins de l'organisation. Un feedback de qualité ne sert pas seulement à clôturer un recrutement. Il permet aussi à une personne de mieux se connaître, de progresser... et parfois de revenir quelques années plus tard avec toutes les compétences recherchées. Le feedback n'est pas un exercice de communication. C'est la conséquence d'une écoute de qualité. Et peut-être qu'au fond, la véritable expérience candidat ne se mesure pas uniquement à la qualité de l'entretien... Elle se mesure aussi à la manière dont nous savons nous quitter. Et vous, pensez-vous qu'un feedback de qualité s'improvise à la fin d'un recrutement... ou qu'il se construit dès la première minute de l'entretien ? Références : Richard Lazarus & Susan Folkman, Stress, Appraisal and Coping (1984), les stratégies d'évitement (avoidance coping) ; Carl Rogers, les travaux sur l'écoute active et la relation d'aide.

Nous associons souvent la bienveillance à la douceur. Comme si être un bon manager consistait à protéger. À ménager. À éviter les conversations difficiles. À préserver la relation du moment, même si cela signifie contourner la vérité. Mais est-ce vraiment cela, être bienveillant ? Et si nous confondions parfois bienveillance... et complaisance ? Car protéger quelqu'un de la réalité n'est peut-être pas toujours le meilleur moyen de le faire grandir. Ce que nous enseignent les recherches Le leadership authentique, développé notamment par Bill George, rappelle que la confiance ne se construit pas en évitant les conversations difficiles, mais par la transparence, la cohérence et l'intégrité. Amy Edmondson montre que la sécurité psychologique ne consiste pas à créer un environnement confortable où tout le monde est d'accord. Elle permet au contraire d'exprimer des idées, des désaccords, des erreurs ou des difficultés sans craindre d'être humilié ou sanctionné. Kim Scott, avec le concept de Radical Candor, explique que le véritable feedback repose sur deux dimensions indissociables : montrer que l'on se soucie sincèrement de la personne (« Care Personally ») tout en ayant le courage de la challenger directement (« Challenge Directly »). Les recherches sur le leadership transformationnel montrent également que les managers favorisent le développement de leurs collaborateurs lorsqu'ils donnent du sens, posent un cadre clair, encouragent l'autonomie et accompagnent la progression plutôt que d'éviter les difficultés. Les équipes progressent lorsque les sujets difficiles peuvent être abordés avec respect. La confiance se construit davantage par la transparence que par l'évitement. La bienveillance n'exclut jamais l'exigence ; elle en détermine la manière. Autrement dit, la bienveillance ne consiste pas à éviter les conversations difficiles. Elle consiste à créer les conditions pour qu'elles puissent avoir lieu dans le respect, avec clarté et dignité. Mon point de vue Lorsque j'ai commencé à manager, je pensais qu'être bienveillante signifiait protéger mes équipes... et, au fond, être appréciée d'elles. Je recherchais leur approbation, pensant que c'était le signe d'un management réussi. Puis un jour, un directeur m'a dit une phrase qui a profondément changé ma manière de manager : « La bienveillance, c'est de dire les choses comme elles sont, avec respect et dignité. » Cette phrase m'a arrêtée. Petit à petit, j'ai compris qu'il existait une différence fondamentale entre la bienveillance... et la complaisance. La complaisance évite l'inconfort d'aujourd'hui. La bienveillance prépare la progression de demain. La complaisance protège la relation du moment. La bienveillance protège la personne sur le long terme. La complaisance évite. La bienveillance accompagne. La complaisance rassure. La bienveillance fait grandir. La complaisance cherche la paix immédiate. La bienveillance construit une confiance durable. Aujourd'hui, je crois qu'un manager n'est pas celui qui évite les difficultés. Il n'est pas celui qui juge. Il n'est pas celui qui détient toutes les réponses. Il est celui qui aide les autres à traverser les difficultés. Celui qui trouve des solutions lorsque l'équipe n'en voit plus. Celui qui absorbe les tensions pour permettre aux autres d'avancer. Celui qui protège sans masquer la réalité. Celui qui crée un espace où la vérité peut être dite sans diminuer personne. Le management n'est pas une position hiérarchique. C'est une responsabilité relationnelle. Dire la vérité avec respect est probablement l'une des plus grandes formes de bienveillance. C'est ce jour-là que j'ai arrêté d'essayer d'être un manager apprécié. Et que j'ai commencé à comprendre qu'un manager ne grandit pas parce qu'il est apprécié. Il grandit parce qu'il aide les autres à grandir. Votre perception du management, on en parle ? Pour aller plus loin : Bill George, Authentic Leadership ; Amy Edmondson, Psychological Safety ; Kim Scott, Radical Candor ; Bass & Avolio, Transformational Leadership.

Dans beaucoup d'entreprises, certaines personnes deviennent naturellement les « couteaux suisses ». On leur confie le recrutement. Puis le management. Puis la formation. Puis la communication. Puis l'accompagnement des équipes. Puis les situations de crise. Parce qu'elles savent faire. Parce qu'elles rassurent. Parce qu'elles trouvent des solutions. Mais derrière ce compliment se cache peut-être une autre question. Être le couteau suisse d'une entreprise est-il réellement une reconnaissance… ou le signe que l'organisation s'appuie toujours sur les mêmes personnes ? Ce que nous enseignent les recherches Daniel Katz et Robert Kahn montrent que toute organisation fonctionne grâce à des rôles formels, mais également grâce à des rôles informels assumés spontanément par certains collaborateurs. Peter Senge explique que les personnes dotées d'une pensée systémique relient naturellement les situations, les équipes et les problématiques, ce qui les conduit souvent à intervenir au-delà de leur périmètre initial. Herminia Ibarra montre enfin que les parcours les plus riches se construisent souvent grâce à une diversité d'expériences plutôt que par une spécialisation linéaire. Les rôles les plus importants ne figurent pas toujours dans les fiches de poste. Certaines personnes deviennent des points d'équilibre de l'organisation. La polyvalence peut constituer une véritable compétence stratégique. Autrement dit, le « couteau suisse » n'est peut-être pas un profil dispersé. C'est parfois la personne qui porte les rôles invisibles dont l'organisation a besoin pour fonctionner. Mon point de vue J'ai souvent rencontré ces profils. Ce sont les personnes vers lesquelles on se tourne lorsqu'un projet déraille, lorsqu'une équipe traverse une difficulté ou lorsqu'il faut construire rapidement ce qui n'existait pas la veille. Elles absorbent les tensions. Relient les équipes. Facilitent les relations. Trouvent des solutions. On les félicite pour leur polyvalence. Mais on oublie parfois de reconnaître la valeur de tous ces rôles invisibles. À mes yeux, la véritable question n'est donc pas de savoir si une personne est un « couteau suisse ». Elle est de savoir si l'organisation reconnaît réellement ce qu'elle lui demande de porter. Avez-vous déjà eu le sentiment d'occuper un rôle bien plus large que celui inscrit sur votre fiche de poste ? Sources & références : Katz & Kahn, The Social Psychology of Organizations ; Peter Senge, The Fifth Discipline ; Herminia Ibarra, Working Identity.

On dit souvent qu'une personne peut détruire une équipe. Je me demande parfois si elle ne révèle pas simplement tout ce que l'organisation n'ose plus regarder. Le collaborateur qui monopolise la parole. Celui qui crée des tensions. Celui qui décourage, qui fait partir les autres. Mais une question me revient souvent : pourquoi une seule personne possède-t-elle autant de pouvoir ? Et surtout... pourquoi l'organisation le lui laisse-t-elle ? Ce que nous enseignent les recherches Roy Baumeister, avec ses travaux sur le biais de négativité, montre qu'une expérience négative marque davantage les esprits que plusieurs expériences positives. Une seule personne peut ainsi occuper une place disproportionnée dans la perception d'une équipe. Elaine Hatfield, sur la contagion émotionnelle, montre que le cynisme ou la colère se propagent rapidement dans un collectif lorsqu'ils ne sont ni nommés ni régulés. Amy Edmondson rappelle qu'une équipe cesse progressivement de s'exprimer lorsqu'elle ne se sent plus en sécurité pour partager ses désaccords. Mais un autre phénomène me paraît tout aussi intéressant : certaines organisations continuent de protéger des collaborateurs dont les comportements fragilisent le collectif, parce qu'ils sont jugés indispensables — expertise rare, projet stratégique, excellents résultats. La compétence technique peut devenir une forme d'immunité. Les résultats individuels peuvent masquer un coût humain considérable. Une culture ne se définit pas uniquement par les comportements qu'elle valorise. Elle se définit aussi par ceux qu'elle choisit de tolérer. Mon point de vue Pendant longtemps, j'ai entendu cette phrase : « Cette personne détruit toute l'équipe. » Avec le recul, je ne suis plus certaine que ce soit toute l'histoire. Je me suis souvent demandé pourquoi une seule personne parvenait à prendre autant de place — parce qu'elle impressionne, parce qu'elle obtient d'excellents résultats... ou parce que personne ne dispose réellement du pouvoir de remettre la situation en question ? J'ai rencontré des managers qui identifiaient une situation préoccupante, la documentaient, alertaient — sans pouvoir réellement intervenir, parce que la décision appartenait à un niveau supérieur. Des managers qui voyaient leur équipe s'épuiser, tentaient de la protéger, et pourtant se sentaient démunis, parce que la personne concernée était jugée trop stratégique pour qu'on s'en sépare. Alors l'organisation hésite. Elle reporte. Et sans toujours en avoir conscience, elle envoie un message extrêmement puissant : les comportements deviennent négociables lorsque les résultats paraissent suffisamment importants. Pendant ce temps, toute l'équipe observe, comprend, adapte ses propres comportements. La confiance diminue. La parole devient plus prudente. Parfois, les meilleurs collaborateurs finissent même par partir. À mes yeux, le véritable sujet n'est donc pas seulement celui des personnes toxiques. C'est celui du pouvoir que les organisations leur accordent — un pouvoir qui ne vient pas uniquement de leur personnalité, mais de tout ce que le système accepte, reporte ou choisit de ne pas traiter. Une organisation ne révèle pas seulement sa culture à travers les valeurs qu'elle affiche. Elle la révèle surtout à travers les comportements qu'elle accepte... et ceux qu'elle décide enfin de traiter. Le pouvoir des personnes toxiques, on en parle ? Sources & références : Roy F. Baumeister et al., Bad Is Stronger Than Good (biais de négativité) ; Elaine Hatfield, John T. Cacioppo & Richard L. Rapson, Emotional Contagion ; Amy Edmondson, The Fearless Organization ; Bennett & Robinson, Counterproductive Work Behavior ; Edgar H. Schein & Peter A. Schein, Organizational Culture and Leadership.

« Putain... je vais partir élever des chèvres dans le Vercors. » Si vous êtes manager, recruteur ou commercial, il y a de fortes chances que cette phrase vous ait déjà traversé l'esprit. Pas forcément parce que vous rêvez réellement d'une reconversion caprine. Mais parce qu'à certains moments... il faut bien déposer quelque part le trop-plein. On nous demande d'être résilients. De rebondir. De trouver des solutions. De transformer les problèmes en challenges. Les échecs en opportunités. Les recruteurs encaissent les « non ». Les commerciaux encaissent les refus. Les managers encaissent les tensions, les urgences et les problèmes de leurs équipes. Bref... on encaisse. Mais où est-ce qu'on dépose ? Parce que parfois, avant de rebondir... il faut pouvoir atterrir. Dire : « Là, franchement, c'était compliqué. » « Aujourd'hui, j'en ai marre. » « Cette situation me gonfle. » Ce n'est pas forcément un manque de résilience. C'est parfois simplement... humain. Et la recherche nous invite justement à faire une distinction. Partager ce que l'on ressent peut permettre de mettre des mots sur une expérience, de chercher du soutien et de prendre du recul. Les travaux de Bernard Rimé sur le partage social des émotions montrent que nous avons naturellement tendance à partager nos expériences émotionnelles avec les autres. Mais partager n'est pas ruminer. Et surtout... râler pour déposer n'est pas se plaindre pour s'installer. Une équipe doit pouvoir dire : « Ça ne fonctionne pas. » Pour pouvoir ensuite chercher : « Pourquoi ? » Puis : « Qu'est-ce qu'on peut faire autrement ? » C'est aussi là que la sécurité psychologique et l'intelligence collective prennent tout leur sens. Parce qu'une équipe qui ne peut jamais dire ce qui ne va pas finit par apprendre à... ne plus rien dire. Alors oui. J'ai le droit de râler. Mais il y a une différence entre : « C'était difficile. Voilà pourquoi. Maintenant, qu'est-ce qu'on peut faire ? » et « Oui mais... » Oui mais le client. Oui mais le manager. Oui mais les collègues. Oui mais le marché. Oui mais ça ne marchera jamais. À force de dire « oui mais », on ne cherche plus une solution. On cherche une raison de ne pas essayer. Et c'est là que le « j'en ai marre » peut devenir un « je n'y peux rien ». Et ça change tout. Et n'oublions pas les managers. Ils peuvent écouter. Ils peuvent soutenir. Mais ils ne peuvent pas être à la fois : manager, coach, médiateur, psychologue, assistante sociale... et poubelle émotionnelle de toute l'équipe. Peut-être avons-nous simplement besoin de créer des espaces où l'on peut dire : « J'en ai marre. » Sans être immédiatement considéré comme négatif, fragile ou pas assez résilient. Des espaces pour déposer. Pour prendre du recul. Pour écouter les autres. Et surtout... pour repartir. Parce que la résilience ne consiste peut-être pas à ne jamais dire : « Putain, j'en ai marre. » Elle consiste peut-être à pouvoir dire : « J'en ai marre. » Puis : « Bon. Maintenant, on fait quoi ? » Ça aussi, c'est du People & Culture. Et vous, votre façon de râler... on en parle ? Sources & références : Bernard Rimé, travaux sur le partage social des émotions ; Edmondson, A. C. (1999), Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams ; Woolley, A. W. et al. (2010), Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups.

Certaines phrases résonnent profondément en nous. Elles ne changent pas seulement notre façon de penser. Elles changent parfois notre façon de regarder le monde. Lors de la première présentation du programme HEC Stand Up, j'ai entendu cette phrase : « Les hommes qui entreprennent ont souvent peur d'échouer. Les femmes qui entreprennent ont souvent peur de réussir. » Je ne sais pas si cette affirmation est universelle. En revanche, je sais qu'elle a profondément bousculé ma façon de penser. Non pas parce qu'elle oppose les femmes et les hommes. Mais parce qu'elle ouvre une autre réflexion : et si le véritable frein n'était pas toujours la peur d'échouer… mais parfois la peur de ce que la réussite pourrait changer ? Au cours de ma carrière, riche de rencontres, j'ai vu des femmes et des hommes talentueux hésiter face à une opportunité, une évolution professionnelle ou un changement de trajectoire. J'ai longtemps pensé que le principal obstacle était le manque de confiance. Aujourd'hui, je crois que la réalité est plus complexe. Parfois, ce n'est pas l'échec qui nous retient. C'est tout ce que la réussite peut venir transformer : notre identité, notre équilibre, le regard des autres ou les responsabilités qu'elle implique. Les travaux de Matina Horner sur le fear of success et ceux d'Herminia Ibarra sur les transitions identitaires m'ont permis de relire ces situations avec un autre regard. Ils montrent que certaines évolutions professionnelles ne sont pas seulement des changements de poste ou de statut. Elles impliquent aussi une transformation de la manière dont une personne se perçoit et se projette dans son nouveau rôle. Cette phrase n'a pas changé ma façon de recruter. Elle a changé ma façon de comprendre ce qui se joue derrière certaines décisions professionnelles. Avec le recul, je crois qu'elle a aussi ouvert chez moi ce que Carol Dweck décrit comme un growth mindset : cette capacité à remettre en question ses certitudes, à rester curieux et à accepter que l'on puisse toujours apprendre. Parce qu'un recrutement réussi n'est pas seulement la rencontre entre un CV et un poste. C'est la rencontre entre une ambition, une personne, un manager et une culture.

Stratégie humaine · Performance durable 1. Tu honoreras l'humain avant le système, car aucune organisation ne respire sans ceux qui la portent… même quand ils arrivent avec leur café en retard. 2. Tu écouteras avant de vouloir transformer, car la compréhension précède toujours l'action… même quand la réunion aurait clairement pu être un email. 3. Tu accueilleras chaque arrivée comme un commencement, un passage, un rituel qui dit : « Tu fais partie de nous »… même si tu es en période d'essai. 4. Tu offriras le feedback comme un miroir qui éclaire, jamais comme un verdict qui enferme… même si la tentation de faire la grimace est forte. 5. Tu veilleras sur la météo intérieure des équipes, comme on veille sur un feu : avec attention, patience et respect… et en gardant un œil sur les KPIs, parce qu'on reste quand même au travail. 6. Tu célébreras la progression comme un chemin, car les cultures fortes se construisent dans les pas, pas dans les sommets… même si le pas du lundi matin est parfois très, très petit. 7. Tu feras de ton rôle un lieu de présence, pas de pouvoir — car accompagner est un acte, et veiller est une responsabilité… et non, ça ne donne pas droit à une cape, même si tu la mérites parfois.