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Chroniques & paradoxes de la performance

Décoder les évidences du monde du travail — recrutement, management, culture.

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Paradoxe #6 Plus une organisation cherche à éviter l'erreur, moins elle en apprend. Et si le vrai sujet n'était pas l'erreur… mais ce que nous en faisons ? +
Dans les deux précédents paradoxes, nous avons parlé de contrôle et de confiance. Pour clore ce chapitre, une question reste ouverte : que se passe-t-il après l'erreur ? Lorsqu'elle survient, le réflexe organisationnel est souvent rapide : davantage de contrôle, de validation, de suivi. Comme si la seule réponse possible était d'empêcher qu'elle se reproduise. Mais une erreur signalée peut devenir une source d'apprentissage. Et lorsqu'elle est réellement analysée, elle devient un retour d'expérience. ● Ce que nous enseignent les recherches Chris Argyris distingue deux façons d'apprendre. La simple boucle : on corrige l'erreur. La double boucle : on interroge ce qui l'a rendue possible (les règles, les habitudes, les processus). La plupart des organisations s'arrêtent à la première. James Reason, puis Sidney Dekker, ont montré qu'une erreur est rarement le fait d'une seule personne. Elle est souvent la rencontre de plusieurs failles : une information manquante, un processus mal conçu, une transmission insuffisante, une pression particulière. D'où l'idée de « culture juste » : distinguer les erreurs honnêtes des comportements inacceptables, pour ne sanctionner que ce qui doit l'être. L'armée américaine a, elle, formalisé l'After Action Review autour de quatre questions simples : → Que devait-il se passer ? → Que s'est-il réellement passé ? → Pourquoi cet écart ? → Que faisons-nous différemment la prochaine fois ? Autrement dit : corriger l'erreur ne suffit pas. Il faut comprendre ce qui l'a rendue possible, sans chercher un coupable, et en tirer une leçon pour toute l'équipe. ● Mon point de vue Je crois que nous posons parfois la mauvaise question après une erreur. Nous demandons : « Qui s'est trompé ? » Alors que nous devrions peut-être commencer par : « Qu'est-ce que cette erreur vient nous apprendre ? » Cela ne signifie pas nier la responsabilité, ni considérer toutes les erreurs comme acceptables. Mais distinguer erreur, responsabilité, négligence et défaillance du système me semble essentiel. Le retour d'expérience permet alors de transformer une expérience individuelle en apprentissage collectif : → comprendre ce qui s'est passé ; → identifier ce qui peut être amélioré ; → corriger ce qui doit l'être ; → faire évoluer les pratiques ; → transmettre ce qui a été appris. Car une organisation qui apprend à ne jamais se tromper apprend surtout à cacher, contourner ou éviter l'erreur. Une organisation qui apprend de ses erreurs développe autre chose : sa capacité à progresser. Une erreur n'est donc pas encore un retour d'expérience. Elle le devient lorsque l'on accepte de la regarder, de la comprendre et d'en faire émerger une solution concrète pour la suite. Autrement dit, c'est peut-être là que se referme la boucle ouverte avec le contrôle et la confiance : on ne peut transformer une erreur en retour d'expérience que si elle a pu être dite. Et vous, dans votre organisation, que devient une erreur après qu'elle a été signalée ? Est-elle simplement corrigée, contrôlée, sanctionnée… ou transformée en véritable retour d'expérience ? Les Paradoxes de la Performance est une série de points de vue consacrés à la stratégie des talents, au capital humain et aux conditions de création de valeur dans les organisations. Sources & Références : Chris Argyris & Donald Schön, Organizational Learning: A Theory of Action Perspective (1978). Chris Argyris, « Teaching Smart People How to Learn », Harvard Business Review (1991). James Reason, Managing the Risks of Organizational Accidents (1997). Sidney Dekker, Just Culture: Balancing Safety and Accountability (2007). U.S. Army, A Leader's Guide to After-Action Reviews, TC 25-20 (1993). #PeopleRecode #HopTeamAction #PeopleAndCulture #Management #Leadership #PerformanceDurable #RetourExperience #CultureJuste
🟠 Plus on contrôle, plus on pense sécuriser la performance. Et si c'était l'inverse ? 🤔 Face à l'incertitude, le réflexe naturel est souvent de renforcer le contrôle : plus de reporting, plus de validation, plus de suivi rapproché. ➔ Nous multiplions les points de contrôle ➔ Nous réduisons les marges de décision ➔ Nous documentons chaque étape Mais cette logique atteint vite ses limites dès que la tâche devient complexe ou créative : les leviers de contrôle externes peuvent affaiblir la motivation même qu'ils cherchaient à protéger. Autrement dit, contrôler une équipe compétente peut parfois brider ce qui la rendait performante. 🔵 Ce que nous enseignent les recherches Daniel Pink démontre, dans Drive, que les récompenses extrinsèques et le contrôle serré améliorent les tâches simples, mais dégradent nettement les tâches cognitives ou créatives.³ Stephen M.R. Covey ajoute une dimension économique : la confiance réduit les coûts de coordination et de contrôle, là où la méfiance les augmente.¹ ➔ Le contrôle excessif peut réduire l'autonomie, moteur clé de la motivation ➔ La confiance diminue les coûts cachés de supervision ➔ Les environnements à haute confiance favorisent l'initiative et l'innovation. Autrement dit, le contrôle a un coût réel — en vitesse, en engagement, en créativité — qu'il est utile de mesurer. Nous renforçons souvent nos dispositifs de contrôle dès qu'un doute apparaît. C'est un réflexe naturel, rarement questionné. 🟢 Mon point de vue Nous opposons souvent contrôle et confiance comme deux styles de management. 💡 Peut-être pourrions-nous les voir plutôt comme un arbitrage économique : chaque once de contrôle a un coût. Car contrôler rassure parfois davantage le manager que cela ne sécurise le résultat. À mes yeux, la vraie question n'est pas « contrôler ou faire confiance », mais « que suis-je prêt à payer pour garder la main ? » Contrôler ne supprime pas le risque. Cela déplace simplement son coût — de l'erreur vers la lenteur. ○ Et vous ? Comment trouvez-vous dans votre pratique, le point d'équilibre entre contrôle et confiance ? Les Paradoxes de la Performance est une série de points de vue consacrés à la stratégie des talents, au capital humain et aux conditions de création de valeur dans les organisations. Sources & Références : ¹ Stephen M.R. Covey — The Speed of Trust. ³ Daniel Pink — Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Dans deux semaines, nous explorerons un nouveau paradoxe de la performance.
🟠 On dit souvent qu'il faut d'abord instaurer la confiance pour qu'une équipe performe. Mais est-ce vraiment dans ce sens que ça se passe ? 🤔 Avant de déléguer, avant d'accepter les erreurs, avant d'ouvrir les décisions, nous attendons souvent un signal. ➔ Nous observons l'équipe avant de lui faire confiance. ➔ Nous testons avant de responsabiliser. ➔ Nous attendons des preuves avant de lâcher le contrôle. Stephen M.R. Covey propose une autre lecture. La confiance n'est pas seulement un capital de départ. Elle se construit par des comportements observables : ✔️ la cohérence, ✔️ la transparence, ✔️ la tenue des engagements. Et finalement, nous attendons souvent la confiance… sans nous demander suffisamment ce que nous faisons, nous-mêmes, pour la rendre possible. 🔵 Ce que nous enseignent les recherches Les travaux de Covey, notamment dans The Speed of Trust, mettent en avant l'importance de la crédibilité — caractère et compétences — ainsi que des comportements qui permettent de construire la confiance au quotidien. Amy Edmondson montre, de son côté, que la sécurité psychologique se construit dans les interactions et que les comportements managériaux jouent un rôle central dans cette dynamique. Confiance et sécurité psychologique sont deux notions distinctes, mais elles se rejoignent sur un point essentiel : toutes deux se construisent dans la qualité des interactions et des comportements au quotidien. ➔ La confiance se construit par des comportements répétés. ➔ La crédibilité contribue à construire la confiance. ➔ La qualité des interactions influence la sécurité psychologique. Autrement dit, la confiance ressemble moins à un point de départ qu'à un effet cumulatif de comportements cohérents dans le temps. Pourtant, nous continuons souvent à attendre un signal de confiance avant d'agir différemment. 🟢 Mon point de vue Nous parlons beaucoup de « climat de confiance » comme d'un préalable. Peut-être devrions-nous parler davantage de comportements de confiance. "Ce que je fais, jour après jour, qui permet à l'autre de prendre sa place". Car attendre la confiance avant d'agir, c'est parfois attendre longtemps. Et c'est peut-être l'un des angles morts du management : 💡 Nous cherchons à ressentir la confiance, alors qu'elle se fabrique par la constance. 👉 Une confiance ne se décrète pas. Elle se pratique, avant même d'être reçue en retour. ⚪ Et vous ? Dans votre expérience, qu'est-ce qui a le plus construit la confiance au sein d'une équipe ? 📚 Sources & références • Stephen M.R. Covey — The Speed of Trust • Amy Edmondson — Travaux sur la sécurité psychologique et l'apprentissage collectif en équipe Les Paradoxes de la Performance est une série de points de vue consacrés à la stratégie des talents, au capital humain et aux conditions de création de valeur dans les organisations.
Il existe un paradoxe que nous continuons à sous-estimer. Nous savons souvent convaincre un talent de nous rejoindre. Savons-nous tout autant créer les conditions qui lui donneront envie de rester ? Lorsqu'un collaborateur quitte une organisation, la première explication avancée est souvent la même : « Nous nous sommes trompés dans notre recrutement. » Pourtant, cette explication est-elle toujours suffisante ? Un recrutement est une décision. La fidélisation est une expérience. Un collaborateur est recruté pour ce qu'il sait faire. Mais il choisit souvent de rester — ou de partir — pour ce qu'il vit au quotidien : la qualité de son management, la clarté des attentes, la reconnaissance, les perspectives d'évolution, le climat de travail, le sentiment d'être utile. Autrement dit, les raisons qui l'ont convaincu d'accepter un poste ne sont pas toujours celles qui déterminent son envie de rester. Ce que nous enseignent les recherches Les travaux de Gallup et de McKinsey & Company montrent que les premiers facteurs de fidélisation ne sont pas uniquement liés au salaire : le rôle du manager, la qualité de la relation avec l'équipe, le sentiment de progression, la reconnaissance, le sens donné au travail, la confiance dans l'organisation. Ces dimensions influencent durablement l'engagement, la performance et la fidélisation. Mon point de vue Je pense que nous attribuons encore trop souvent les départs à une erreur de recrutement. C'est parfois vrai. Mais c'est loin d'être la seule explication. Lorsqu'un collaborateur quitte son entreprise après quelques mois, il est utile de se poser une autre question : qu'avons-nous appris de cette expérience ? Car la fidélisation n'est pas seulement une conséquence d'un bon recrutement. Elle se construit dans les premiers mois, au fil des interactions, du management, de la culture et de l'expérience vécue. À mes yeux, un recrutement ne se termine pas lorsque le candidat accepte une offre. Il commence réellement lorsque l'organisation crée les conditions de sa réussite. Les entreprises ne fidélisent pas leurs collaborateurs grâce à leurs promesses. Elles les fidélisent grâce à l'expérience qu'elles leur font vivre. Question ouverte Lorsque l'un de vos collaborateurs quitte votre entreprise... quelle est votre première question ? Sources & références : Gallup – Workplace Research ; McKinsey – People & Organizational Performance.
Un diplôme se lit en une ligne. Une expérience se compare en un coup d'œil. Un test technique se note sur 20. Le CV se mesure facilement. L'entretien se structure facilement. Les tests se chiffrent facilement. En revanche, la clarté d'un rôle, la qualité du management ou encore la culture réelle d'une équipe sont beaucoup plus difficiles à évaluer en amont. Pourtant, ces éléments influencent fortement la réussite d'un recrutement dans la durée. Nous ne choisissons pas toujours nos critères parce qu'ils sont les plus prédictifs. Nous choisissons souvent ceux qui sont les plus simples à mesurer. Ce que nous enseignent les recherches La méta-analyse de référence de Schmidt et Hunter (1998), l'une des études les plus citées en psychologie du travail, a comparé la capacité des différentes méthodes de sélection à prédire la performance future d'un collaborateur. Les tests d'aptitude cognitive et les entretiens structurés figurent parmi les meilleurs prédicteurs de la performance. L'expérience professionnelle et l'ancienneté, souvent très valorisées sur un CV, présentent un pouvoir prédictif nettement plus limité. Aucune méthode de sélection, prise isolément, ne permet de prédire avec certitude la réussite d'un recrutement. Autrement dit, ce que nous mesurons le plus facilement n'est pas toujours ce qui compte le plus. Ce déséquilibre explique en partie pourquoi les entreprises investissent massivement dans l'évaluation des candidats… et beaucoup moins dans l'évaluation de leur propre capacité à les faire réussir. Mon point de vue À mes yeux, il ne s'agit pas d'un manque de volonté, mais d'un biais de mesurabilité : nous pilotons ce que nous savons mesurer, et nous mesurons ce qui est le plus facile à observer. Or la préparation d'une organisation — la clarté du rôle, la disponibilité réelle du manager, la qualité de l'intégration ou la cohérence de la culture — est beaucoup plus difficile à noter sur 20. Faute d'indicateurs simples, ces dimensions passent souvent au second plan. La vraie question n'est donc pas : « Faut-il arrêter d'évaluer les candidats ? » Elle est plutôt : « Sommes-nous prêts à investir autant d'énergie pour évaluer notre propre capacité à les faire réussir ? » Ce qui est facile à mesurer n'est pas toujours ce qui crée la performance. Peut-être est-il temps d'apprendre à mesurer ce qui compte vraiment. Question ouverte Avec le recul, lors de votre dernier recrutement, qu'avez-vous évalué parce que c'était simple à mesurer… plutôt que parce que c'était réellement déterminant ? Sources & références : Schmidt, F. L. & Hunter, J. E. (1998). The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology.
Le recrutement est probablement le seul investissement stratégique dont nous célébrons la réussite… avant même qu'il n'ait créé de valeur. Lorsqu'une entreprise investit dans une technologie, réalise une acquisition ou lance un projet stratégique, personne ne considère que l'investissement est réussi le jour de son déploiement. Nous attendons : ➔ Qu'il produise un résultat mesurable, ➔ Qu'il tienne dans la durée, ➔ Qu'il change concrètement la façon dont l'équipe travaille. Alors pourquoi continuons-nous à considérer qu'un recrutement est réussi dès lors que le contrat est signé ? Dans de nombreuses organisations, la réussite d'un recrutement est encore mesurée par : le poste pourvu, le délai de recrutement, l'acceptation de l'offre. Comme si la signature suffisait, à elle seule, à garantir la réussite. Mais la signature n'est pas la réussite. Elle n'est que le début de l'histoire. Ce que nous enseignent les recherches Les travaux de la SHRM montrent qu'un collaborateur ayant vécu un excellent onboarding a 69 % de chances en plus de rester dans l'entreprise au moins trois ans. L'O.C. Tanner Institute confirme que les premiers mois influencent durablement l'engagement et la performance. La valeur d'un recrutement ne se crée donc pas au moment de la signature. Elle se construit lorsque le collaborateur comprend pleinement son rôle, trouve sa place dans son environnement, crée une relation de confiance avec son manager, et dispose des conditions nécessaires pour exprimer son potentiel. Mon point de vue Nous nous posons souvent la mauvaise question : « Avons-nous recruté la bonne personne ? » La véritable question est peut-être ailleurs : « Avons-nous créé les conditions qui permettront à cette personne de réussir ? » Car la performance d'un recrutement ne dépend jamais uniquement de la qualité d'un candidat. Elle dépend aussi de la capacité de l'organisation à transformer une promesse… en création de valeur. C'est ici que commence la véritable stratégie des talents. La performance ne naît pas uniquement du recrutement. Elle naît de la capacité d'une organisation à transformer un talent recruté en réussite durable. Question ouverte À partir de quel moment considère-t-on qu'un recrutement est réellement réussi ? Sources & références : SHRM — Society for Human Resource Management, recherches sur l'onboarding et la rétention ; O.C. Tanner Institute — Global Culture Report.